Fragment
3.5.3 Incongruent reactieve krachten (B4)
Deze kracht is de tegenhanger, bedoeld of onbedoeld, van de versterkende kracht van leiderschap. Daar waar congruent leiderschap een essentiële voorwaarde is voor verandering, is incongruentie een sterk afzwakkende of zelfs belemmerende
kracht.
Incongruent leiderschap kan op twee niveaus spelen:
- Bedoelde incongruentie
Het is mogelijk, dat binnen Managementteams, Boardrooms besluiten worden genomen, waaraan een van de leden zich niet kan conformeren. Een oorzaak hiervan is veelal een groter eigen belang. En waar dat eigen belang groeit en groter wordt, groeit ook de angst voor uitwerking en consequenties van het genomen besluit. Daar ligt een externe uitwerking op de loer. In hoofdstuk 5.3.2.
wordt de piramide van Lencioni behandeld. In zijn model komt eveneens commitment aan besluiten aan de orde en de rol die dat heeft in het behalen van veranderdoelen. Deze externe uitwerking kan de vorm krijgen van incongruent gedrag t.o.v. andere leidinggevenden vanuit het overleg. Ook bestaat de kans dat dit verder groeit en vormen van sabotage aanneemt. Daar waar dit voor de medewerkers merkbaar wordt, neemt gevoel van veiligheid af en kunnen medewerkers in plaats van een dragende kracht, een belemmerende kracht worden.
- Onbedoelde incongruentie
Onder onbedoelde incongruentie worden de gevolgen van houding, gedrag en communicatie door leidinggevenden verstaan, die het beoogde effect belemmeren. Met ander woorden: Er is een verschil merkbaar tussen wat een leidinggevende zegt te willen (intentie) en wat hij/zij laat zien in dagelijks handelen (gedrag). Zeggen dat je een verandertraject echt samen wilt oppakken, maar weinig ruimte laat voor het echte gesprek, leidt tot het innemen van een weerstandspositie door medewerkers, is een eenvoudig voorbeeld hiervan. Zowel bedoelde als onbedoelde incongruentie heeft een “destructieve uitwerking” op het veranderproces. ‘Destructief’ slaat op de negatieve gevolgen van leiderschapsgedrag (Joost Kampen). Die gevolgen zijn door de manager in de
meeste gevallen niet zo bedoeld. Bijvoorbeeld: autoritair leiderschap met de bedoeling om de prestaties en productiviteit te verhogen hoeft niet de intentie te hebben om een persoon te kleineren, maar roept wel een negatieve reactie op.
In alle vormen van destructief leiderschap gaat het om aanhoudend incongruent gedrag van managers.
3.6 Kracht van behoud van systeem (B1)
In iedere organisatie waar mensen met elkaar samenwerken gelden ‘spelregels’. Deze ‘spelregels’ hebben een sturende invloed. Aan regels liggen in meer of mindere mate gedeelde inzichten ten grondslag. Inzichten over wat een goede organisatie is en hoe die opgebouwd en gestuurd moet worden. De functie van deze inzichten, is het (kunnen) verklaren en begrijpen van bestaande regels en het (kunnen) ontwikkelen van adequate nieuwe regels.
Er is onderscheid te maken tussen expliciete en verborgen regels. Met name deze ‘unwritten rules of the game’ moeten in acht worden genomen bij het bewerkstelligen van veranderingen in organisaties. Regels beogen bepaald gedrag te bewerkstelligen die vervolgens leiden tot een beoogd resultaat. Het effect van een regel hangt niet af van wat er precies in de regel staat en ook niet
van de bedoeling ervan, maar van de interpretatie van de regel. Dus van de betekenissen die mensen eraan toekennen. Wanneer deze regels worden ontkend of niet worden herkend, kan een veranderingsproces volledig mislukken.
Impliciete regels kunnen ontstaan doordat bepaalde individuen of groepen merken dat er succesvollere regels zijn dan de ‘officiële’ regels. Deze impliciete regels is een vorm van onderstroom.
Willen regels en achterliggende inzichten en principes leiden tot collectief gedrag dat is afgestemd, dan zullen de betrokkenen
onderling moeten uitwisselen, welke betekenis iedereen eraan geeft en het met elkaar eens moeten worden over een gedeelde betekenis.
×
Thuiswinkel Waarborg